管人比管事更难。
文/孙颖莹
编辑/王芳洁
管人往往比管事更难，很多大公司的管理者，应对此有切身体会。
他们常常会有那种“听了很多道理，却依旧过不好这一生”式的困惑，人才无非四件事，“选用育留”，自己明明已经看过很多书，上过很多课，也花大价钱请过不同的咨询公司，为什么杠杆这么低？
还不是因为大。因为大，业务多元，因为大，组织复杂，同样也是因为大，常变常新。如清华社会学教授罗家德在《复杂治理》一书中所言，大中型组织和平台都是复杂系统，如何管理关系、网络和“涌现”，是系统管理者必须面对的重大议题。
所谓“涌现”，是一种广泛存在于复杂系统的现象，由关系网络与个体共同演化。年，马云在退休信里写道，阿里已经实现了良将如云，今年，这个定义被迭代为企业家如云。一个阿里人，从士到将，再到企业家，就是个人与组织共振后的涌现，也是先进生产关系的一个侧面。
对于企业来说，生产关系为生产力服务，所以组织和业务就像是一个硬币的两面。
一旦集团有了新的业务规划、业务思考，组织上就会快速排兵布阵，想办法和业务配套，设计生产关系适应业务，让业务更好的落地。所谓雌雄同体，既看业务，又看组织。
一个极致的案例是最近一次的阿里组织变革。短短三个月时间里，变革迅速落位，一个以生态协同为基础理念的大集团，被拆分成了“1+6+N”控股型组织结构，每个BU都实现了从业务线到独立法人的组织跃迁。
这些变化被凝练到一封全员信里，但千万不要相信它只是寥寥数字，一个决策，和一个指令。它是10万人的一次大迁徙，一边要基于新结构进行人才盘点，一边要重新明确岗位职责，然后再一次人岗匹配，再一次去管理人、激发人，在新的市场环境中，以新的阵型去打赢战争。
难吗？当然难。
这些年，人才管理领域，企业界流行向华为和阿里看齐。其实此举并非是规模崇拜，而是要汲取那些从泥土里摸爬滚打出来的经验。
01
阿里有句土话，唯一不变的是变化，有意思的是，很多年过去了，这句话倒是一直没变过。
过去24年里，因为战略的迭代，这个组织一直处在合久必分，分久必合的变化当中。
年1月，马云带着金建杭到北京长富宫见曾鸣，讨论阿里如何在当年“挣1元钱”。会后曾鸣做了一份战略PPT给阿里，其中一页讲阿里的三年战略，内容是“MeetatAlibaba，WorkatAlibaba，LiveatAlibaba”。到了年，“WorkatAlibaba”的议题被正式摆上了阿里的战略会。从那时起，阿里的底层逻辑就一直没变过，它提供商业的基础设施，所以让天下没有难做的生意。
什么是商业的基础设施？信息流、资金流和物流。后来，有人认为阿里是一家零售公司，这种认知应该太表象了。
所以，也就是在年开始，支付宝从淘宝独立出来，后来生长成为蚂蚁集团，菜鸟和阿里云也相继成立。
到了年，淘宝一拆三，淘宝、一淘和淘宝商城独立运营，次年，著名的“七剑下天山”战略落地，阿里将子公司制改变为事业部制，从此正式开启了生态化发展的时代，逐渐形成了“阿里动物园”。
但是随之而来的是烟囱林立的问题，互联网行业自有马太效应的规律，所以在增量市场阶段，重复造轮子会带来轮子不够大的问题，无法实现碾压式发展。年，阿里开始推进大中台战略。
不过客观上，大中台会以牺牲部分效率为代价，当市场进入接近存量状态后，效率的优先级又提高了。于是年起，阿里开始拆中台，逐步推行经营责任制，开启了多元化治理时代。及至年的这次变革，“1+6+N”的治理模式落地，其实是经营责任制的终极状态。
抽象来看，变化是所有大公司的需求，伴随着发展，很多公司都开始出现能力的溢出，例如账上沉淀了大量的资金，业务形成了可复用的流量池，当然更重要的是企业的本能，出于避险，或出于发展，它们都会去寻找下一块奶与蜜之地。
但在寻找的路途上，企业不可能一直重新招人，一方面空降人才存在存活率问题，另一方面也会寒了老将士的心，人心不能散。
更多时候，大家倾向于目光向内，通过重新的排兵布阵来实现组织的变革。例如，现任阿里大文娱总裁樊路远原为支付宝负责人；现任本地生活总裁俞永福是随着对UC的并购，进入的阿里，随后负责过高德、阿里妈妈、阿里影业等多个业务板块；现任飞猪总裁南天则是天猫最早的程序员。
而这就需要公司从源头出发，通过精准的人才画像来找到人才，不仅满足当下，更面向未来；再通过人才盘点来搭建完整的人才库，仅有人才库也不行，还要通过职级体系的梳理，来确定人才的水位，以满足不断发生的人岗匹配需求。
而人岗匹配需求又从哪里发起呢？当然从组织发起。这就需要一个全面、完整、细颗粒度的组织看板。
在阿里的招聘环节，有个业界很有名的概念叫“闻味道”，甚至有的招聘官就叫闻味官，那是因为阿里的人才画像维度，不仅包括冰山上的部分，例如知识、行为和技能，也包括冰山下的部分，包括态度、价值观、角色、个性品质、自我形象、内驱力。早期，中供铁军很喜欢招一种人，苦大仇深，因为这种人才往往具有很强的饥饿感，能够在复杂、困难的地面战中保持狼性。
同样为人熟知的是阿里的P+M职级体系，通常被认为这是在给人才打标签，即专家型人才和管理型人才，这个标签在人才市场上具有相应的价值。但阿里的这套体系，还可以拉通整个公司的人才水位，比如相同的P级要具备类似的能力和素质，高P还要有带队的经验，这样才能够适应生生不息的业务需要，和分分合合的组织变化。
总体来说，这是一套完整的、集“业务战略-组织-人才”一体化的理念的人才管理系统，阿里将之称为“组织大脑”。
在实际运行过程中，它对组织产生的价值包括：
一，看清组织，基于清晰的数字化的组织画像，帮助企业管理者和HR精准调控组织，是组织的掌舵台；
二，管理人才，基于人才画像洞察，通过人才档案，对人才池进行人才盘点和搜索，让优秀的人才可量化可看见，知人善任，激活个体；
三，排兵布阵，让组织设计与生产关系、人力资源进行最大化的匹配。
正是这个组织大脑，让阿里可以在若干次变革之中，精准地找到适合阿里土壤的种子，而这些种子，会在组织变革所带来的变阵过程中，完成人才变阵，让合适的人落位到新的组织体系中。
02
当选人和用人的方法论被找到，接下来企业就该进入下一个命题，如何管理人。
一个坏消息是，躺赢的时代已经过去了。“躺赢不是管理赢，而是因为你站在风口上。”OKR敏捷绩效管理创始人姚琼告诉《最话》。
但是还有一个好消息，粗放发展所带来的损耗，就像沙子一样覆盖在组织上，所以我们依然可以通过精细化运营，把金子筛出来。就像姚琼所说，越是大环境差、发展不好、往下走的公司，越能清楚的意识到要抵抗下滑、对抗瓶颈。
所以，当阿里要向组织要效率，开启经营责任制时，伴随而来的是绩效改革。新的组织理念和新的管理工具，同样也是硬币的两面。
阿里曾经是KPI考核机制的坚定执行者，“晒KPI”更曾是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。在天猫内部，有过一个口号“晒个KPI的日光浴，上上下下前前后后地晒通透！”
KPI是一种数据化的绩效管理工具，它执行简单，相对公平，因此被企业界广泛采用。人人都说，管理要符合人性，表面来看，KPI的确可以鼓励多打粮食。但往深处走后，幽暗处还有人性的另一面。
在KPI考核制度下，经常会出现一种情况，为了更轻松的通过考核，员工会把KPI有意识的定低一点，给自己留一点后路。人具有风险回避的本能，所以也会回避挑战。
同时，KPI考核，只以结果论英雄，而不去考虑一些环境因素、弹性因素以及主观因素，灵活性也不足。而随着越来越多年轻人的加入，传统的KPI考核也不适合年轻管理者以及年轻员工的心态。
更为重要的是，在适用像阿里这样的多元业态时，KPI无法做到组织之间目标的透明和协同，它更像是一个孤岛。但越是复杂的组织，越需要透明和扁平，越强调协同，这才是推进组织走向敏捷的关键。
于是，近几年，越来越多的公司开始采用OKR管理工具，这是一套以目标管理为纲的管理工具，通过从战略到目标，再到关键动作的层层分解，来实现整个组织的目标对齐。
尤其是大企业，在运转过程中，上层管理者往往困惑于管理意志的衰减，所以不管是简化组织架构，还是实现业务闭环，都为了降低内部交易费用，提高组织的传导效率。
还有一种普遍情况，越上层的管理者，与基层的执行者之间存在信息偏差，大家彼此看来，都是雾里看花。而OKR的核心功能就是打破这层迷雾，实现上下同欲。
实际上，这种信息偏差还广泛存在于不同业务部门和平行团队之间，因为机构庞大、组织复杂，很多员工互相之间甚至不认识，但只要大家都把自己的OKR拿出来通晒，就能迅速相互对齐和协同。
同时，OKR管理鼓励挑战，在设定目标时，员工不仅会设立保证性目标，更要设立挑战性目标。
这就是为什么，阿里实行OKR的时间，和它追求敏捷组织的时间高度吻合。及至目前，OKR已经在阿里的各个业务线落实到位。
当前，用OKR开双周会、开月会已经成为菜鸟技术部的常用方式。大家不再像传统部门会议，去各自罗列所做的事情，而是在会上根据OKR结构同步完成进展，对于过程中遇到的困难及风险及时反馈，既让信息同步更高效更清晰，同时也更利于团队做出阶段性的资源调整。
而于阿里云的实践来看，OKR的引入，大幅提升了阿里云“拉战役”，“打胜仗”的能力。
“战役”是具有强烈阿里特色的组织方式，本质是大型的项目集，还具有战略性、复杂性、时效性的特点，需要跨组织、跨团队的协同才能完成。而于阿里云而言，其内部每个战役都有整体的O，每个子战役承接一个KR，每个项目又承接子战役的KR，每位项目成员都承接项目的KR。
在如此的目标拆解之下，在每季度的汇报时，阿里云要拉齐的就不再是单一的数字、各种参考数据，相反，他们可以以拆解的OKR为牵引，为子战役月度、项目周度进行review，所有的OKR调整也在汇报会上确定。
而到了考核阶段，阿里云也不再是唯数字轮，而是由战役Owner给骨干成员打分。如果跟战役Owner与业务Owner的打分有偏差，由战役HRG负责拉通对齐。
“目标有共识、过程会管理、协同有保障、结果有沉淀”，这是阿里云内部对OKR的价值评价。
这就是向管理要到了效率，在这个降本增效的时代，几乎每个公司都想有类似的效果。所以，用OKR不是阿里的孤立选择，它几乎已经成为了一种时髦。但说实话，用的公司很多，用好的却不多。
最麻烦的还是像阿里这样的老企业、大公司，多数已经用惯了KPI。管理者想要转型，一般会请一家外部团队来给公司做培训，每个人发几本书，然后就由HR部门发一封全员信，宣布公司OKR了。仿佛从这一刻开始，公司就变成了谷歌式的先进公司。
而员工大多知其然，不知其所以然，经常会把KPI粗暴的翻译成OKR语言，应付了事，最终整个改革草草收场。
这正是中国大企业的痛点所在，它实际上是一个一把手工程，需要公司一号位，业务一号位真正Buyin。
更为重要的是，从KPI到OKR，背后是管理理念的迁移，对于复杂组织来说，一个理念要达成共识，深入人心，再渗透到日常工作当中，绝非一日之功。
所以，即便是阿里，它能够在三个月内完成组织架构的拆分，要全面落地OKR却花了三年时间。
落地过程中的每个环节都需要精心考量。例如在菜鸟，万霖会参加启动期的每一次共识会，并且菜鸟并不是一下子就让全员使用OKR，而是选择先让P8以上的管理者用OKR，到今年，组织内下沉到三四线城市里仓管的人也开始使用OKR，OKR从办公室慢慢推广到一线。
03
正是因为意识到管人比管事更难，很多企业都有愿力，在建立管理能力的过程中，尽量多的投入资源。
一位原互联网公司总裁助理告诉我们，她曾任职的公司，聘请过多家外部机构，来分别对公司的人才管理体系和OKR绩效管理工具进行过咨询和培训。
代价当然不菲，钱只是一方面，每次咨询，公司的管理层都要花大量的时间做问答，接受辅导，参加培训会议，并在项目持续过程中持续投入时间。
但效果却不尽人意。在她看来，核心的问题是没有打造整个人才管理的闭环。随着组织复杂性增加，变化的概率增大，“选用育留”四个环节，不再线性分布，而是开始发生循环。
例如在阿里的这次组织变革中，中台部门的员工大多数要“下放”到业务线，业务线之间也有人员的交叉和流动。这其实是再次进入了选人环节。
在这种情况下，最好的方案是，“选用育留”共用一套价值体系。过去24年里，阿里其实就在干这件事，形成本土化的人才管理方法论。它不仅以用定选，也以选待用，真正实现了人才管理的闭环。
例如，这家公司会把员工分为四种：明星，野狗，黄牛，白兔，有才有德的员工叫明星；有才无德的员工，叫野狗；能力差一点但任劳任怨的员工，叫黄牛；无才有德的员工，叫白兔。阿里认为，要捧明星，消灭野狗，清理老白兔，放心用黄牛。
同时，组团队就像打扑克牌，要打好一副牌，就要