中国市场，并凭借其资金、营销企划、品牌及信息等优势，对国内企业带来了不小的压力。事实上，家纺行业整体盈利不佳。中国纺织工业协会的数据显示，2008年江苏通州市、海门工业园区、山东文登市、高密市等15个家纺产业集群的家纺企业整体主营业务利润率仅为4.99%。 在此背景下，罗莱家纺和富安娜可谓两个领跑者。凭借中高端定位、多品牌经营以及“直营＋加盟”的渠道策略，两家公司构筑了相对有效的商业模式，不仅取得销售上的突破，成为国内家纺业的领*企业，而且实现了远高于行业平均的盈利水平。2008年，罗莱家纺和富安娜的主营业务利润率分别为15.24%和11.84%。不过，两家企业在渠道建设上的细微差异，也导致了它们盈利能力的差异。 进一步研究发现，家纺领域同质化特征明显，为数众多的家纺企业均定位于中高端市场、而“直营+加盟”是企业的销售通式，其可能导致的结果是，家纺领域的第一轮竞争将演化为渠道的竞争。 2009年9月10日，罗莱家纺股份有限公司(罗莱家纺，)登陆中小板，成为A股市场首个家纺类上市企业。而此前一周，即9月3日，深圳市富安娜家居用品股份有限公司(以下简称“富安娜”)发布招股说明书，有望成为家纺行业第二家上市企业。家纺业一直游弋在资本市场之外，除市场培育较晚之外，与业内未形成有效的商业模式不无关系，而罗莱家纺与富安娜能够获得投资人的认可，正是由于率先构建了相对清晰的商业模式，并取得了行业领先地位。研究显示，定位中高端、多品牌策略构建丰富的产品线，同时以“直营＋加盟”专卖店形式快速低成本铺设渠道，是罗莱家纺和富安娜脱颖而出的关键。 中高端定位、多品牌战略构建丰富产品线 产品定位是商业模式构建的起点。据招股书，罗莱家纺与富安娜都定位于中高档的家纺用品，这不仅吻合了家纺行业竞争格局以及消费大升级背景，而且为其专卖店模式奠定了基础(附文)。 中高端的定位，得益于对品牌的成功塑造。资料显示，罗莱家纺核心品牌罗莱和富安娜都分别获得“中国500最具价值品牌”、“中国行业十大影响力品牌”等一系列荣誉。而招股书显示，罗莱家纺与富安娜产品价格逐年上升，涨幅超过了原材料的上涨幅度，表明其中高端的定位正得到市场的认可，品牌溢价能力逐步体现。另外，单从价格情况看，罗莱家纺的定位略高于富安娜。 在清晰的产品定位基础上，采取多品牌策略，构建不同风格定位的产品线、满足不同群体的需求，是罗莱家纺和富安娜商业模式的第一步。 据招股书，罗莱家纺除经营“罗莱”品牌外，还代理经营SHERIDAN(雪瑞丹)、SAINT MARC(尚玛可)、DISNEY(迪士尼)等品牌，产品涵盖11大类2000多个品种。富安娜的多品牌策略更进一步。自成立以来，富安娜提出“大家纺”概念，产品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品为主，拥有“富安娜”、“馨而乐”、“维莎”、“圣之花”、“劳拉夫人”等品牌，覆盖了以中高端为主体的消费人群。事实上，多品牌已经成为家纺行业中高端企业的通行策略(表2)。 多品牌策略不仅丰富了品牌内涵，客观上也为专卖店形式提供了更具操作性的条件，同时也提升了公司的营收规模。数据显示，年，罗莱家纺销售收入由32681万元上升至90268万元，其中罗莱品牌占比由95.16%下降至87.81%。2008年，富安娜实现收入68076万元，其中“富安娜”品牌约占82%，即55822万元，其余品牌贡献约12254万元。 渠道布局： 直营＋加盟 目前家纺产品的销售渠道虽然有百货商场、专卖店、超市/大卖场、批发市场、电视购物、邮购、络销售、团购等多种方式，但罗莱家纺和富安娜均采取“直营＋加盟”专卖店模式，迅速铺设营销络，所不同的是两家公司各有侧重。公开资料显示，罗莱家纺营收主要来自加盟渠道，占八成以上，而富安娜虽也偏重加盟渠道，但直营渠道贡献营收的四成以上。 富安娜：直营与加盟并举 富安娜是国内家纺领域专卖店模式的先行者。在直营与加盟渠道结构中，富安娜注重直营的引导作用。资料显示，公司利用直营渠道与加盟渠道互补销售，在大城市由公司建立直营店(柜)，树立良好的品牌形象，并辐射周边地区，从而带动加盟店(柜)的发展。 据招股书，通过直营与加盟并举的策略，近年来富安娜的营销络不断扩大，直营专卖店和专柜数量从2006年底的203家增至2009年6月末的316家，加盟专卖店和专柜数量从2006年底的561家增至2009年6月末的872家(图1)。 依靠“直营”与“加盟”并举，在提升终端价值的同时，带动了公司盈利的增长。数据显示，年，富安娜销售总收入由4.19亿元提升至6.81亿元，复合增长率27.5%；净利润由3378万元提升至6575万元，复合增长率40%。同时，其直营和加盟渠道的单店销售额均呈上升态势，年直营单店销售额由77.55万元上升至86.23万元，加盟单店则由39.8万元提升至46.06万元。 富安娜近年来将更多财力投入自营渠道的建设。2006年初至2008年末，公司自营渠道终端数量由156个增加至339个，增幅117%，而同期加盟终端由452个增加至733个，增幅62%。不过，由于直营模式对资金的需求量大，资金在渠道中的沉淀，使得富安娜的渠道扩张速度受到限制。但从另一角度看，直营渠道有利于加强对渠道的引导和控制。 罗莱家纺： 加盟为主，直营为辅 作为“直营＋加盟”渠道模式的跟进者，罗莱家纺将其发扬光大。据媒体报道，1992年进入家纺领域以来，罗莱家纺创始人薛氏兄弟尝试过大卖场的渠道路线，但由于资金回笼速度慢，公司一度陷入困境，其后效仿富安娜，推出以加盟为主、直营为辅的销售模式。 公开资料显示，罗莱家纺采用特许加盟连锁带动直营连锁发展的复合型连锁经营模式，建立了覆盖全国的销售络。截至2009年上半年，其在全国500多个城市以特许加盟连锁模式开拓了600个加盟商，建立了1492个销售点，其中专卖店691个，商场专柜801个(表5)；在部分大型中心城市，如上海、郑州、长沙、重庆等地，则以直营连锁模式建立了直营店，截至上半年已拥有36家专卖店、195家商场专柜。 以加盟为主的模式帮助罗莱家纺以最小的资金投入撬开了市场，使其形成了快速开店抢占市场的一条捷径。年，罗莱家纺销售额由5.52亿元提高至9.03亿元，复合增长率28%。净利润由4952万元提高至11103万元，复合增长率50%。加盟连锁模式建立起来之后，加盟商只需专注于销售，罗莱家纺则集中财力、精力搞研发、打品牌、招募和服务加盟商，为营销前线做好后台服务。 加盟制为罗莱家纺的跑马圈地立下了汗马功劳，但过于依赖加盟渠道也暴露出不少问题，比如经营不得法、精耕细作不够、管理不便等，尤其是公司发展到一定规模后，发挥直营店的引导作用就非常重要。目前，罗莱家纺加大了对直营店的投入力度，在部分大中型城市如上海、重庆等开设直营店掌控关键渠道，在小城市利用加盟店快速扩张。在加盟带动直营策略下，罗莱家纺直营规模不断上升，2009年月，直营渠道对营收的贡献由2006年的不足10%提高至2009年6月末的近15%。 基于直营＋加盟的渠道模式，罗莱家纺和富安娜低成本搭建起相对广泛的营销络，客观上促进了品牌市场知名度和美誉度的不断提高，产品的议价能力得到进一步增强，且随着销售额递增，规模效应逐步体现。同时，因直营渠道的不断加强，部分产品销售计价从针对中间加盟商的批发价转化为终端消费者的零售价，罗莱家纺与富安娜的毛利率水平呈上升态势。 罗莱家纺盈利 能力更胜一筹 尽管市场定位、多品牌策略相差无几，但渠道拓展方式的细微差异导致两家公司的盈利能力显著不同。利用2008年数据、采取杜邦分析法，可以发现罗莱家纺盈利能力高于富安娜(图2)。2008年，罗莱家纺权益净利率(ROE)高达41.38%，而富安娜为31.88%，如果剔除权益乘数指标，两者差异更大。据杜邦分析法，两者的主要差异在于资产净利率，罗莱家纺资产净利率高达27.2%，而富安娜仅14.16%。将资产净利率进一步分解，罗莱家纺销售净利率和总资产周转率分别为12.3%和2.2113次，而富安娜分别为9.66%和1.4654次。两者的差异正是源自加盟和直营的比例高低。 从产品盈利能力角度而言，罗莱家纺的毛利率高于富安娜。直营店的毛利率可反映出产品的实际盈利能力。由于产品定价更高，罗莱家纺的毛利率也略高于富安娜(表7)，2006年至2009年月，罗莱家纺直营渠道毛利率分别较富安娜高出12.89%、7.75%、1.13%和3.49%。但由于罗莱家纺的加盟店贡献的收入高达近85%，而富安娜仅50%，以致罗莱家纺整体毛利率被富安娜反超，分别低4.73%、2.92%、8.79%和3.87%。不过，整体毛利率水平更高的富安娜，其销售净利率却低于罗莱家纺，这正是渠道中直营与加盟的结构比例高低不等所致。由于富安娜的直营店比例远高于罗莱家纺，以致富安娜承担了更高比例的期间费用。数据显示，报告期间，富安娜期间费用占营收收入的比例分别高出罗莱家纺4.6%、7.32%、12.78%和6.5%。 总资产周转情况是导致资产净利率差异的另一因素。表面上看，导致总资产周转率差异的原因在于罗莱家纺收入规模高于富安娜，而总资产规模却低于富安娜。深层次上，是直营比例更高的富安娜由于资产固化程度高于罗莱家纺(表9)，以致资产周转情况慢于后者。年，富安娜总资产周转率分别为1.5658次和1.4654次，远低于同期罗莱家纺的2.2961次和2.2113次。 另外，抛开盈利的角度，罗莱家纺的模式或许更具借鉴意义。一方面，罗莱家纺借助外力，在渠道布局上取得领先位置，直接带动了营收规模的增长，成为家纺领域销售额最大的企业。另一方面，从两家公司给付加盟商的利益角度看，罗莱家纺更易与加盟商结成稳固的合作关系。在商业环境中，利益是连接品牌商和加盟商的主要纽带，从公开资料测算，2006年至2009年月，罗莱家纺给予加盟商的利益虽呈递减之势，而富安娜呈递增之势，罗莱家纺给予加盟商的利益高于富安娜。 或现渠道之争 在竞争激烈的家纺领域，渠道为王已是不争的事实。当前，行业已初步形成中低档产品走大卖场、中高档产品设专卖店的渠道分布格局。从罗莱家纺和富安娜两案例可以看出，通过直营＋加盟的渠道扩张战略，不仅可以迅速铺开营销络、带动营收规模的增长，而且以直营引导加盟，有助于加强对渠道的管理。 分析发现，罗莱家纺和富安娜的盈利增长路径在于两个维度：拓宽渠道推动收入增长、调整渠道结构提升毛利率水平。事实上这正是整个家纺行业，尤其中高端家纺企业的盈利核心。为了进一步加强渠道布局及调整的力度，罗莱家纺和富安娜都将上市募集资金投向直营渠道建设。罗莱家纺募集资金9.5亿元，其中将投资26889.50万元用于建设“直营连锁营销络建设项目”，实施后将新增3家直营旗舰店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。富安娜也拟向“国内市场连锁营销络体系建设项目”投资1.22亿元，以新增20家直营旗舰店、100家直营专卖店和60家直营专柜。 事实上，中高端家纺企业的竞争正演化为渠道之争。除了罗莱家纺与富安娜，其余定位中高端的家纺企业，如梦洁家纺、水星家纺、恐龙(Esprit)、雅芳婷、紫罗兰、富仕、远梦等，均采取直营与加盟并举的专卖店模式，以致该销售模式成为中高端家纺企业的通式。这背后的原因在于家纺企业及其产品趋于同质化。一方面，目标消费群体定位的同质化。大多数企业，无论规模大小、实力强弱，都将目标消费群体定位高端。另一方面，产品的同质化，这还不仅局限于生产的品种和款式，更严重的是，几乎所有的产品在销售诉求上，都趋向于国外的豪华生活、奢侈生活、艺术生活等。 尽管罗莱家纺和富安娜凭借“直营＋加盟”模式登陆了或即将登陆资本市场，但中国家纺行业发展至今，尚未出现全国性的强势品牌，如罗莱家纺主要在华东地区，富安娜主要在华南地区，而同属家纺领域第一梯队的湖南梦洁家纺，则主要在华中地区。可以判定，上市之后的罗莱家纺和富安娜，为打造全国性强势品牌、提升销售规模，将进一步加快渠道布局，实现营销络的深度和广度覆盖。而且，罗莱家纺和富安娜的上市，无疑将在家纺领域掀起一股上市热潮，而要上市，最直接的办法就是做大规模，因此，更激烈的渠道之争将在家纺领域上演。 中高端市场更具商机 随着居民消费水平的提高，家纺产品的消费结构逐渐发生转变，正从“实用”的单一功能逐步向“实用、装饰、美化、保健”等多重功能发展，高、中、低档消费细化趋势越来越明显。中低端消费群体更多关注产品的价格、质量和实用性，即追求产品的性价比。中高端消费群体则更加关注产品品牌、设计风格与售后服务，即追求产品的附加价值，注重产品图案、色彩及款式设计的个性化风格，以及与家居环境的协调性，借以彰显消费者自身的生活风格与品味。 从竞争格局看，行业竞争的焦点主要集中在中低端产品领域。由于市场前景广阔，消费潜力巨大，致使许多传统纺织企业和民营资本加入家纺生产，造成了目前行业中小型企业数量众多的现象。小企业过多直接导致竞争的无序，并且大量企业因为技术水平较低、缺乏自主创新能力，产品主要集中于低档次、低附加值家纺产品，主要依靠价格竞争。 相对而言，中高端家纺产品市场竞争更为宽松。从家纺产品的结构上看，中低档产品生产过剩，需求日益萎缩；而技术含量高、高附加值的中高档产品比重偏低，不能满足城市消费者在家纺文化和保健意识方面的需求。尤其是在中国经济发达的珠江三角洲、长江三角洲等地，中上等收入群体已开始占市场主导地位，而目前能够生产高技术含量、高附加值家纺产品的大型家纺企业明显偏少，因此品牌企业在行业中则具备较强的竞争力。 专家点评 长安私人资本管理合伙人 姜山 越早进入精细化管理 越有可能脱颖而出 日前分别和两位熟悉消费品零售市场的专业女士交流，寻找最有可能“起飞”式增长的细分领域。一位是私募股权投资界拥有成功投资经验的前辈，也是对消费相关产业扩容、提升的幅度、跨度最看好的人士之一，我们都认同未来几年“制造端”看整合、高增长则看“服务端”。另一位是在全球数大品牌消费品公司浸淫过的新锐，也是70后中最具80后消费冲动的一拨儿，我们的共识是关注欧美十年前、日韩港台五年前出现的新产品、服务形态，其往往就是今天域内开始的新潮。 当然？当然。全球化、后工业化使域内、海外的人们消费对象、习惯趋同；“服务端”相对“制造端”投入产出比的低下、正态分布的稳定性，导致其发展阶段的滞后，以及其更高、更具持续性的价值。中国今天的“家纺零售”，就让我想起10年前芝加哥城北寓所三四条街外那个路口屹立的家纺产品卖场，在纺织业早已没落、外派的美国，依然光鲜诱人、客流如织。今天前的数年间，这样的业态在中国发轫；今天，这样的业态已敲开资本市场的大门。 到此为止，至少对《新财富》的读者来说，都是老生常谈了。就是说，它们属于“第一阶段”发展的主题：创造(或复制)细分市场、抢占流通领域。那么，什么是下阶段的主题呢？ “第二阶段”或“过渡阶段”到来的标志之一，就是从业者和我们开始更多、更为量化地讨论市场分级、目标商圈、客流捕捉、店龄分析、单店效益、员工绩效、租金管理、货品采买、存货周转、客户需求反应等话题。笔者认为，越早进入精细化管理的企业，越有可能在这个阶段脱颖而出。 (姜山先生曾在安达信、瑞信、高盛等国际会计师事务所和投资银行工作，并曾担任世界最大的PE公司TPG北京首席代表) 国泰君安创新投资有限公司投资总监 杜文君 品牌化渠道定位谁得先机？ 渠道模式是商业模式的重要组成部分。对于产品同质化特别严重的家纺行业来说，渠道模式很大程度上可以代表一个企业的商业模式。 在不同的渠道模式策略下，两家公司在经营手法和财务结果上立见分晓。虽然罗莱产品定价较高，其直营店的平均毛利率比富安娜高6%，但加盟店的平均毛利率却比富安娜低2%，最终导致了富安娜的整体毛利率高于罗莱5%。这几个简单的数据说明，虽然罗莱通过特许加盟连锁实现了规模的快速扩张，但富安娜的渠道效率还是略高一筹。 从企业内在的运作来看，一个成功的渠道模式运作，其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同，这个体系，可能从品牌策略、产品研发、商务支持、客户管理、组织结构、费用模式等与渠道模式进行适配。只有制定出适合企业自身的差异化营销模式，渠道终端才更有竞争力。 结合品牌策略来看与渠道模式的配合情况。富安娜以“艺术家纺”为品牌内涵，请舞蹈家杨丽萍为形象代言人，努力摆脱纯粹产品层面的市场竞争。其五个品牌均为自有品牌，在产品定位、消费群体、产品价格上进行区分，而这些都需要稳定、控制力及执行力很强的渠道与之匹配。富安娜以大城市直营店为品牌形象窗口，进而带动加盟店发展的模式是行之有效的。 罗莱家纺强调品牌的差异化和个性化，以一个自有品牌和三个代理的国外品牌来进行目标客户群的区分，香港艺人李嘉欣作为其品牌代言人。总体而言其各品牌形象不够鲜明，需要依靠市场策划和渠道拓展管控能力来实现收入的增长。或者可以说，这种策略正是罗莱家纺的渠道特点决定的。 家纺行业市场及其分散，产品严重同质化，行业整体利润率较低，因此品牌化渠道定位是未来家纺业发展瓶颈的突破口。谁早布局，谁就有可能占得先机。
此外，今晚7时，申花俱乐部将在半年前为蒂加纳举行签约仪式的相同地点，公布队史上第13任主教练人选——塞尔吉奥·巴蒂斯塔。从明天的国际足球邀请赛开始，申花就将正式进入巴蒂斯塔时代。
从国际金融市场的发展经验来看，债券转托管在发达国家普遍存在并运转流畅。欧盟内部便有诸多的债券托管机构，这些托管机构面临不同的监管机构、法律体系、技术平台，情况远比我国债券市场要复杂，但仍然可以通过努力，有效实现各国托管机构间的互联互通，且取得了较大的成果。
据了解，自2014年棉花目标价格试点以来，棉花行业出现了一些变化，主要体现在：植棉面积和产量双降，2014年全国棉花产量616.1万吨，比2013年减产13.8万吨;棉花播种面积6328.5万亩，比2013年减少190.5万亩;消费需求略有反弹，2014年我国棉花消费总量约837万吨，同比提高5.9%;棉花价格波动下行，2014年国内棉花均价为17148元每吨，较上年下降11.4%。
去年9月，富国银行在上述主营的抵押贷款业务部门裁员了1800人。富国银行表示其裁员人数相当于其按揭贷款发放部门的20%。路透社援引富国银行按揭贷款发放部门主管Franklin Codel的内部备忘录称：“我们必须重新调整业务来满足消费者需求，并保证我们的操作尽可能地高效，而这导致内部员工调整成为不可避免的事情。”